第三章 请大户走人的铁腕管理者（10）（2/2）
作者：张力升
现在都在这么做，但格力似乎更加深思熟虑、更能推陈出新、更是长袖善舞。
时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。
1995年格力推出的“淡季返利”政策加上此前已经采取“年终返利”策略把格力的营销模式由“推销员模式”推进到“大户模式”阶段具有某种必然性，它有力地促使或刺激了“大户”的加盟。显然，能够在销售淡季投入大量资金的必定是“大户”，不管其资金来源于自有存款还是借贷，也只有“大户”才有足够的胆量下赌注。因为当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由老天来说了算，因而在销售淡季谁也说不准来年旺季到来后销售是否会真旺，除此之外还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。
格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。
时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。
1995年格力推出的“淡季返利”政策加上此前已经采取“年终返利”策略把格力的营销模式由“推销员模式”推进到“大户模式”阶段具有某种必然性，它有力地促使或刺激了“大户”的加盟。显然，能够在销售淡季投入大量资金的必定是“大户”，不管其资金来源于自有存款还是借贷，也只有“大户”才有足够的胆量下赌注。因为当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由老天来说了算，因而在销售淡季谁也说不准来年旺季到来后销售是否会真旺，除此之外还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。
格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。