第三章 请大户走人的铁腕管理者（20）（2/2）
作者：张力升
从传统意识上的批发商向管理型公司转型。在这一阶段，区域销售公司主要负责区域性的市场开拓、网络建设、服务指导以及格力的企业形象宣传。不仅负责格力电器的销售，而且还全权负责格力空调的安装和售后服务。各个区域内统一价格、统一服务，不搞层层转批，不搞体系内、外价格双轨，使全国市场都处在同一个起跑线上，确保了格力渠道的有序、稳定、可控和持续健康发展。至此，格力的营销模式进入到“精耕细作阶段”。
为了加强对股份制销售公司的控制，2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”，增持广州、深圳等销售分公司的股份，目的是要使销售股份公司成为纯粹的管理和服务机构，强化控制，逐步削弱各大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系，加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生。
与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。
2004年，格力在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77％，成为格力空调的销售主流渠道。各地每家格力专卖店所需的资金在300万元左右，全由加盟经销商投入。这不是一个小数目，但是格力专卖店却越来越多，这说明格力品牌的凝聚力之强，和这一模式很好地兼顾了各方利益。由此格力牢牢地控制了产品的定价权，也为后来“叫板”国美奠定了基础。
为了加强对股份制销售公司的控制，2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”，增持广州、深圳等销售分公司的股份，目的是要使销售股份公司成为纯粹的管理和服务机构，强化控制，逐步削弱各大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系，加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生。
与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。
2004年，格力在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77％，成为格力空调的销售主流渠道。各地每家格力专卖店所需的资金在300万元左右，全由加盟经销商投入。这不是一个小数目，但是格力专卖店却越来越多，这说明格力品牌的凝聚力之强，和这一模式很好地兼顾了各方利益。由此格力牢牢地控制了产品的定价权，也为后来“叫板”国美奠定了基础。