第十一章 管理与机遇——巧于管理，展示企业魅力（21）（2/2）
作者：文锦
将产品销进台湾市场。
除了行销策略的改变外，吴灿坤记住惨痛的经验，决定到台湾中山大学上企业经理研习班，学习财务管理的各种诀窍，以免将来公司再重蹈财务危机的覆辙。
吴灿坤在危机中历练出高度的危机意识，他不再像过去那样沉迷于眼前的成就，而能未雨绸缪地为预见的危机做好万全准备。1988年，吴灿坤首度登陆祖国大陆。吴灿坤先以个人名义到厦门办厂，一开始人生地不熟，举步维艰，各种麻烦困扰不断。可是吴灿坤很坚强地挺下来，他相信自己的眼光不会错。5年后（1993年），“厦门灿坤”在深圳发行股票，成为第一家在大陆股市挂牌的独资台商。曾在台湾试图上市受挫的吴灿坤，对能在祖国内地获准上市异常兴奋，他更坚信在这个庞大的国度里，有朝一日能建立起令人瞩目的事业。股票上市以后，吴灿坤决定进军中国第一大城市——上海，只有打进上海市场，他的产品才能由地区性品牌啥为全国性品牌。1994年，上海灿坤企业开始运作。有感于人才不足与企业社会责任，他在上海成立了第一个由台商创办的专业学院，猾培养当地人才。
吴灿坤知道要在中国内地做生意，没有良好的关系是行不通的，他打听到北京桥牌社财力有限，毛遂自荐地向中国桥牌协会表示，愿出钱出力合办一年一度在北京举办的“灿坤杯迎新春桥牌赛”。
不仅如此，1995年吴灿坤还投入1500万元台币，构筑连接大陆、台湾、香港的“企业体资讯高速公路”，这个系统的投入成本虽高，却大幅降低了台湾与“厦门灿坤”间的电信成本与时间（预计一年可节省600万元台币），这个大动作当然又引起众人瞩目。吴灿坤总是将钱花在刀刃上，不但金钱回收丰富，对企业形象的塑造更是效果奇佳。
至1995年底，吴灿坤已成为厦门第一号台商，企业员工人数3800人，营业额高达27亿元台币，远超过未赴大陆前“台湾灿坤”每年10亿元台币的营业规模。而且他成功地将自有品牌“EUPA”攻下大陆电熨斗市场的1l％份额，仅次于目前排名居冠的国有品牌“红心”。除了电熨斗以外，电话机、电热器两项产品也有极佳的销售成绩。
创业的过程本就是很艰难的，吴灿坤把握住能力、勤奋、机遇和权谋四个必要条件，而且在危机绝境中始终坚持不懈，所以最后他能成功，缔造一个企业王国。
创业是一条很长的路，一条充满压力的路。真正的创业者必须在身陷危机时接受考验，只有能不惧失败的勇者，才能将危机卒成无限的生机。
[end]
除了行销策略的改变外，吴灿坤记住惨痛的经验，决定到台湾中山大学上企业经理研习班，学习财务管理的各种诀窍，以免将来公司再重蹈财务危机的覆辙。
吴灿坤在危机中历练出高度的危机意识，他不再像过去那样沉迷于眼前的成就，而能未雨绸缪地为预见的危机做好万全准备。1988年，吴灿坤首度登陆祖国大陆。吴灿坤先以个人名义到厦门办厂，一开始人生地不熟，举步维艰，各种麻烦困扰不断。可是吴灿坤很坚强地挺下来，他相信自己的眼光不会错。5年后（1993年），“厦门灿坤”在深圳发行股票，成为第一家在大陆股市挂牌的独资台商。曾在台湾试图上市受挫的吴灿坤，对能在祖国内地获准上市异常兴奋，他更坚信在这个庞大的国度里，有朝一日能建立起令人瞩目的事业。股票上市以后，吴灿坤决定进军中国第一大城市——上海，只有打进上海市场，他的产品才能由地区性品牌啥为全国性品牌。1994年，上海灿坤企业开始运作。有感于人才不足与企业社会责任，他在上海成立了第一个由台商创办的专业学院，猾培养当地人才。
吴灿坤知道要在中国内地做生意，没有良好的关系是行不通的，他打听到北京桥牌社财力有限，毛遂自荐地向中国桥牌协会表示，愿出钱出力合办一年一度在北京举办的“灿坤杯迎新春桥牌赛”。
不仅如此，1995年吴灿坤还投入1500万元台币，构筑连接大陆、台湾、香港的“企业体资讯高速公路”，这个系统的投入成本虽高，却大幅降低了台湾与“厦门灿坤”间的电信成本与时间（预计一年可节省600万元台币），这个大动作当然又引起众人瞩目。吴灿坤总是将钱花在刀刃上，不但金钱回收丰富，对企业形象的塑造更是效果奇佳。
至1995年底，吴灿坤已成为厦门第一号台商，企业员工人数3800人，营业额高达27亿元台币，远超过未赴大陆前“台湾灿坤”每年10亿元台币的营业规模。而且他成功地将自有品牌“EUPA”攻下大陆电熨斗市场的1l％份额，仅次于目前排名居冠的国有品牌“红心”。除了电熨斗以外，电话机、电热器两项产品也有极佳的销售成绩。
创业的过程本就是很艰难的，吴灿坤把握住能力、勤奋、机遇和权谋四个必要条件，而且在危机绝境中始终坚持不懈，所以最后他能成功，缔造一个企业王国。
创业是一条很长的路，一条充满压力的路。真正的创业者必须在身陷危机时接受考验，只有能不惧失败的勇者，才能将危机卒成无限的生机。
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