第六章 日本公司的转型(7)（1/2）

    新型日本公司

    尽管完成这里展现的日程安排所需要的只是在思想和行动上进行重大的重新定位，但现在的进展是令人沮丧的。然而，新型日本公司的苗头已经很明显了。相对较新、正在形成的公司的数量正在增长，这些公司多数建于20世纪70年代到80年代，并且是以完全不同于前数十年间领导日本各产业的大公司的竞争方式来开展竞争的。有趣的是，正在形成的公司中绝大多数都是在东京以外地区设立的。这里我们将对其中的四家公司加以描述，即京都的Nidec公司与Rohm公司、长野的京电公司和大阪的清水工业。与崇光式公司不同的是，这些高绩效公司都有明确的战略重点。

    Nidec公司

    Nidec公司控制了计算机硬盘驱动中使用的核心微型发电机的全球市场份额的73%。在微型冷风扇市场上，该公司的表现也很抢眼，其38%的市场份额是世界领先的。在1999财政年度，该公司的销售额达到了1 060亿日元（约合10亿美元），是其10年前销售额的4倍。1999年的ROS是10.7%，ROE则为9.4%。作为一家日本公司，这样的两个数据都是很高的。该公司的出口销售额占了总销售额的77%。

    从创业之初起，Nidec公司就追求一种明确的战略，采用了独特的竞争方式，不同于日本电子产品行业中其它更加著名的竞争对手。该公司的生产集中于非常有限范围内的产品，并且抵制了进行纵向合并的诱惑。核心发电机占据了Nidec的销售额中的80%。为迎合其核心发电机买家的需要而生产的微型扇又占了总销售额的11%。以核心发电机为重点使得该公司在与竞争对手Minebea和洪生兴（Sankyo Seiki）的竞争中获得了重大的成本优势。由于其客户中的绝大多数都是硬盘驱动器的制造商，因此，Nidec在一个竞争对手无法企及的领域内累积并形成了一个知识基础。

    Nidec公司在1973年刚设立时，推出的第一种产品于20世纪70年代末面世。该公司为硬盘驱动器开发的是运用无刷直流电设计的一种集成核心发电机，这种发电机可以降低热量的输出并可节省空间。在日本，Nidec公司的这一创新并没有能够马上获得认可，因为国内的大公司不愿意和这样一家无名的供应商接触。但是该公司的创新产品和迅速的送货在美国很快就流行开来。然后，Nidec公司凭借其强大的国际声誉渗透进国内的市场。

    Nidec大胆地从已经建立的公司中招募员工，这打破了日本公司典型的招募模式。该公司中将近40%的员工是从其他公司过来的，吸引他们的是慷慨的财务激励。Nidec的公司文化重视结果、行动和热情，而年龄、资历和学历背景则是次一级的考虑，利润分成被看做是公司文化的自然延续。自1996年起，Nidec公司就开