第六章 日本公司的转型(5)（1/2）

    有迹象表明日本公司将更关注盈利能力，其中部分原因是迫于外来投资者的压力。随着过去十年内市场的全球化和日本对投资组合限制的放松，外来投资者的角色日益显得重要。表6-2反映的是有着高比例外来投资者的公司。其中的许多公司已经深入地改变了它们的公司目标，这一点并不足为奇。值得注意的是，在表6-2中，所有公司的净资产回报率（ROE）都高于东京证券交易所的上市公司平均值。

    尽管日本公司正在开始收集有关盈利能力的信息。但他们将盈利能力、产业结构和战略联系起来的迹象并不明显。如今，绝大多数变化都集中在经营的有效性上。削减产品线的动机主要是减少盈利能力上拖后腿的业务，而不是追求独特的竞争地位。

    表6-2   1999年非日本投资者比例较高的公司

    公司 ％

    索尼 45

    Rohm 42

    佳能 39

    Minebea 38

    富士胶卷 36

    Orix 35

    TDK 35

    资料来源：日本公司手册，1999年。

    逆转在不相关领域内进行的多角经营

    从历史上看，日本公司多角化经营的记录一直是值得警惕的。日本的领头公司在它们的主要领域里一贯追求经营的多角化，这一点与西方公司毫不相似。佳能和奥林巴斯就是最好的例子。佳能在前30年的经营中一直以照相机的生产为主。1962年，该公司以其光学方面的专业知识为基础，进入到复印机制造领域。1977年,佳能凭借其在办公设备方面的基础进军喷墨打印机市场。现在，该公司已经从打印机转向成像、精密仪器和其他打印设备的制造。而奥林巴斯在1920年以生产显微镜起家，1936年它转向照相机，1950年生产胃内照相机，1963年生产光纤望远镜，到1983年又开始生产医用检测设备。

    然而增长的压力会诱使日本繁荣公司经理转向本公司只有极小优势的产业。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。例如，在20世纪80年代，当新日本钢铁公司的主营业务趋于稳定后，该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。类似地，在80年代，当钢琴的市场趋于饱和时，雅马哈公司开始进入运动器材、体育服饰和滑雪胜地的经营管理。甚至像丰田