“胡萝卜+大棒”的管理诀窍（2/2）
作者：吴世雄
卜+大棒”的管理
他们的做法是对一级代理商重点管理，同时放手让一级代理商管理二级代理商。同时，联想让不同的代理商拥有不同的产品线和用户群，保证每个代理商有一定的生存空间。联想在整个渠道建立了严格的规范体制，并对这些体制的执行情况进行监督，对违规的代理商根据违规程度和改正情况进行考核，必要时取消其代理资格。对于给代理商的返点，不是简单的累积，而是基于对工作的综合评价。联想对代理商的支持主要包括：保证各地分公司的价格高于当地的经销商；对代理商进行包装，包括店外的展板、灯箱等；每个季度对各地代理商进行评比，选出金牌代理并给予奖励；定期召开代理商大会，对其进行培训。
◆ 英特尔GID项目
QBR（季度商务总结）之外，英特尔还有一个针对渠道的项目叫做GID（Genuine Intel Dealer)，经销商必须不断参加培训并且遵守渠道管理法则，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。
整合公司资源，“拥抱”渠道
我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。
颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式
戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。
他们的做法是对一级代理商重点管理，同时放手让一级代理商管理二级代理商。同时，联想让不同的代理商拥有不同的产品线和用户群，保证每个代理商有一定的生存空间。联想在整个渠道建立了严格的规范体制，并对这些体制的执行情况进行监督，对违规的代理商根据违规程度和改正情况进行考核，必要时取消其代理资格。对于给代理商的返点，不是简单的累积，而是基于对工作的综合评价。联想对代理商的支持主要包括：保证各地分公司的价格高于当地的经销商；对代理商进行包装，包括店外的展板、灯箱等；每个季度对各地代理商进行评比，选出金牌代理并给予奖励；定期召开代理商大会，对其进行培训。
◆ 英特尔GID项目
QBR（季度商务总结）之外，英特尔还有一个针对渠道的项目叫做GID（Genuine Intel Dealer)，经销商必须不断参加培训并且遵守渠道管理法则，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。
整合公司资源，“拥抱”渠道
我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。
颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式
戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。