第四章 独树一帜的营销革命（12）（2/2）

程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。

    朱江洪更明确指出，中国的市场非常大，并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1%的市场份额，但通过搞好与上万家经销商的关系，格力换来了30%以上的销售额的增长，这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币，公司在2008年加速发展专卖店，在第一季度将销售额提高近100％。

    在业界讨论依然热烈的同时，国美等大卖场的扩张在继续，家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。至2008年6月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70％，基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得“美苏”在与家电企业谈判时底气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。